B2C模式下的现代物流

2003年，非典闹得大家人心惶惶，超市和商场因为人群较为密集，容易成为疾病的重灾区，大家为了个人的健康考虑，不得不尝试从网上购物，再加上国家也在加强网购的安全控制，因此，在非典过后，京东、当当、淘宝等电商开始兴起。因为，网上商城的模式是企业对消费者个人，也就是B2C的模式（Business To Consumer），这种模式跟B2B模式下的传统物流******的区别是，订单量非常小，最小的单位就是一件货物。

彼时的第三方物流服务商，正在兴趣盎然地做合同物流呢，根本看不上这种新兴事物，他们主要的考虑有以下几点：

1、看不上。合同物流拉一车货物，少则挣几百，多则挣几千，咱们大家都寄过快递，发一次也才十几块钱，那点利润对于三方物流公司而言，太薄了，两者的利润差距根本不是一个量级。

2、不愿投。合同物流的操作模式，比较简单，就是把货物从生产商的仓库运送至贸易商的仓库，而快递的配送，一个整车可能要送几十甚至是几百家客户，也就意味着有几百个收货点，那么，除了要在各个城市建立站点之外，还要安排人员做最后一公里的配送，这种基础设施建设及人员的前期投入非常大，短时间内见不到效果。

3、没信心。电商刚刚兴起，还是一个新生事物，三方物流商对于这个行业的发展前景没有信心。

可能有的朋友会提出，不是还有中国邮政嘛，人家本身就是做快递出身的（最早的时候是信件），可是，大家也都体会过邮政的服务，不敢恭维啊，对吧？所以，物流快递能否做好直接影响着电商企业是否能做大、做强。当找不到合适的物流服务商的时候，以京东为代表的企业从2007年开始推动自建物流，同期，阿里巴巴的淘宝C2C平台的兴起（ Consumer to Consumer），也带动了C端的配送需求。以“三通一达”为代表的桐庐帮在2005年至2007年期间快速发展，可以说是马云成就了“三通一达”。不过反过来讲，如果没有“三通一达”，淘宝也不能在当时有快速的发展。

话说到此，咱们做一个简单的思考，为什么当新兴事物出来的时候，很多老的企业总是上不了车，抓不住机遇？我个人觉得，“损失厌恶理论”可以解释得通，那么，什么是“损失厌恶理论”呢？

损失厌恶是指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令他们难以忍受。同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的2.5倍。也就是说，那些老的企业在面对新兴事物时，他们会拿不做以前的事情所带来的损失与做迎合新兴事物所获得的收益进行比较，因为新兴事物存在很多的变数，风险厌恶使然，他们还是希望继续做以前的事情来保持自己的收益率。

其实，除了物流行业之外，手机行业也是一样的，比如现在经常被拿出来做案例分析的诺基亚。还有一方面就是，拥抱新生事物的新企业，因为没有过去的包袱，以前也没有太多的家底，他们做事情的时候，会全力以赴，而那些老企业，因为还有老本可吃，即使尝试去迎合新兴事物，也只是尽力而为，因为他们给自己留足了后路，大不了，我们继续回去干老本行。目前，对于那些拥抱新生事物的新企业，互联网领域的龙头公司，比如京东、阿里巴巴、谷歌、Facebook等，通常也不会自己单独搞一个小公司来做这件事情，而是通过股权控制的形式去达成自己的目的。

等到第三方物流公司看懂快递行业的大势时，这个细分领域已经高手如云，根本切不进来了。电商兴起之后，快递物流开始跟我们的生活连接的更近了，所以，现在人们对物流的了解，最直观的就体现到了快递上，他们认为，物流就是快递，快递就是物流。我想说的是，快递确实是物流活动的一部分，但并不仅限于此。

快递物流的运作模式，通常包括：

      大仓管理，比如京东的亚洲一号，菜鸟仓库，亚马逊仓库。

      干线运输，主要是仓库到仓库这一段。

      配送运输，指的是当地仓库至各区域的分拨点。

      最后一公里配送，指的是从分拨点到消费者手中这一段。

快递物流或者电商企业所管理的仓库，跟合同物流管理的仓库相比，复杂程度更高，主要体现在：

   首先，产品的品类多，通常都有上万种甚至更多（合同物流的仓库一般最多才几千个品类），

其次是订单数量多，货量少，拣选难度大。

正是因为这两点制约了仓库的效率，才倒逼着一些企业研究出来了“货物找人”的机器人拣选系统，其科技化程度比传统物流要先进太多（快递企业，其运送的货物主要是小件商品）。

这期就到这里，下期我们讲一讲快运物流。

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